استراتژی رشد برای محصولات و خدمات جدید در صنعت رقابتی

تا کنون درباره شرکت های رقیب بسیار کم گفته ایم، انگار آنها تاثیری روی موفقیت استراتژی رشد بنگاه نداشته اند. این فرضیه خودشیفته جهت گیری فسلفی این حوزه را منعکس میکند. شکست های رشد اغلب حاصل دشواری های پنهان در ایجاد و هماهنگی منابع داخلی بنگاه است. رقبا لزوما سرزنش نمیشوند.

مدیران با کفایت ممکن است سیاست هایی را دنبال کنند که در ذهن خودشان معقول بنظر برسد ولی نتیجه این است که به روش های حیرت آوری فعل و انفعال دارند تا به استراتژی رشد ضربه بزنند. از این رو دلیلی خوب برای خودشیفتگی وجود دارد.

با این حال برای مسئولان اجرایی و همچنین مدل سازان اهمیت دارد از بنگاه های رقیب و نیات رقابتی آنها آگاه باشند. برخی مواقع رقبا باید به طور آشکار مدل سازی شوند.مانند همیشه، محل تنظیم مرز مدل و میزان نمایش رفتار ونیات رقبا جهت پرداختن به مسئله استراتژیک پیش رو، قضاوتی است.

چهارچوبی برای تفکر درباره تنظیمات عملیاتی و رقابتی برای استراتژی رشد بنگاه وجود دارد که به بخش تقسیم میشود :

در بخش اول،بنگاهی با عملیاتها و کارکردهای داخلی بهم پیوسته در آن وجود دارد.در بخش دوم ،بازاری با مشتریان ،فرآیندها و ارجحیت های تصمیم گیری آنها قرار دارد.همچنین بنگاه ،بازار و رقبا با ارائه باز خورد حلقه بسته صنعت رقابتی به یکدیگر متصل هستند.

از طرفی کانالهای مختلفی برای جریان اطلاعات و اقدام بین بنگاه و بازار وجود دارد. سفارش ها از طرف مشتریان به بنگاه جریان دارند در حالی که محصولات (خدمات) به عقب برمیگردند. بنگاه و بازار نیز جریان های اطلاعات را مبادله میکند. تاثیرات بنگاه مانند تلاش برای فروش، تاخیر در تحویل ، کیفیت و قیمت با سفارش های مشتری اثر بخش ترکیب میشوند. در عوض بنگاه اطلاعات نگرشهای مشتریان را نسبت به ارائه کلی محصول یا خدمت جمع آوری میکند که مدیران از آن برای کنترل عملیات ها و سرمایه گذاری استفاده میکنند. تعاملات معادل بین بنگاه ها و بازار رقبا اتفاق می افتد.

در نهایت تعاملات رقابتی بین بنگاه و رقبای آن وجود دارد. اطلاعات درباره اقدامات و نیات رقبا با پتانسیل تاثیرگذاری روی عملیات ها و سرمایه گذاری وارد بنگاه میشوند. به عنوان مثال، دانش قیمت شکنی توسط رقبا ممکن است بنگاه را برانگیزد تا قیمت محصولات و خدمات خود را کاهش دهد.

شایعه گسترش ظرفیت قریب الوقوع توسط یک رقیب برجسته ممکن است بنگاه را از سرمایه گذاری ثابت بازدارد یا آن را به تاخیر اندازد. اطلاعات دوجانبه درباره اقدامات و نیات بنگاه به سمت رقبا جریان دارد که همچنین میتواند روی عملیات ها و سرمایه گذاری تاثیر بگذارد.

تفکر درباره اینکه هر مدل پویایی  از استراتژی رشد بنگاه  باید بخش هایی مانند این موارد را در بربگیرد وسوسه انگیز است. اما چنین مشمولیتی به ندرت لازم میشود. احتمالا همه عوامل در موقعیت نمونه ای خاص مهم هستند. بهتر است از چهارچوبی برای آسان تر کردن انتخاب ها درباره مرز مدل برای تناسب با موقعیت رشدی ویژه استفاده شود.

برای توضیح مرز مدل BOSS که صرفا مدل بخش بازار است را در نظر بگیرید. تبلیغات دهان به دهان مساعد در بازار، پذیرندگان بالقوه (مجصول یا خدمت جدید) را به پذیرندگان تبدیل میکند، از این رو موجب رشد در فروش میشود.

هیچ بنگاه خلاقی در صنعت وجود ندارد. مدل رشد بازار بسیار متفاوت است.اصولا این مدل درباره تعاملات درون و بین بنگاه چند وظیفه ای و بازار آن است.  کلید رشد فروش دهان به دهان بین مشتریان نیست بلکه هماهنگی داخلی موفق بنگاه رشد در ظرفیت و در نیروی فروش برای اطمینان از تحویل به موقع محصول به مشتریان است.